Hösten 1986 var Trek illa ute. Försäljningen hade sjunkit, moralen var körd i botten. Företaget som en gång beskrivits som ”branschens älskling” var nu hämmat av tillväxtproblem. Lanseringen av en aluminiumcykel – 1985 års Trek 2000 – hade mötts av enorm efterfrågan, men var drabbad av kvalitetsproblem.
Under en kort period returnerades närmare hälften av de cyklar Trek levererade. ”Alla bolag byggda med entreprenörsanda går in i väggen”, har Dick Burke en gång sagt. ”Det är bara en fråga om när.” Trek hade mött sin vägg.
Hur Trek etablerade sin första uppdragsbeskrivning
Kvalitetsproblemen hade lett till att förtroendet bland företagets nätverk av återförsäljare, som byggt framgångarna, hade urholkats. Produktionen var långsam och ineffektiv, löften bröts dagligen och för andra året i rad lyste balansräkningen illrött.
Dick hade precis tagit kommandot och var för första gången ensam vid rodret. Medarbetare undrade för sig själva hur länge företaget skulle kunna fortsätta på samma sätt. Men Dick undrade inte. Han räknade på det och insåg att Trek behövde genomgå en förändring.
Men innan dess tog han klivet ut från sitt kontor.
Han spenderade sex veckor på fabriksgolvet för att förstå systemet och se företaget han grundat ur ett nytt perspektiv. Han ställde frågor. Han lyssnade på samtal. Under en tid, kanske av pliktkänsla utifrån de omständigheter som blivit Treks verklighet, utforskade han också möjligheten att göra sig av med företaget.
Samtidigt började han genomföra förändringar. Ledarskapet byttes ut. Chefsroller återställdes. Förväntningarna skärptes.
Och en dag samlade han alla som fanns kvar. De var då omkring 100 medarbetare. Han tog dem till fabriken och klev upp på en stapel med lastpallar så att alla skulle kunna se och höra honom ordentligt. Han sa sanningen.
”Jag har tre alternativ”, sa han. Jag kan stänga ner företaget. Jag kan sälja företaget. Eller så kan vi få ordning på det.” Han var tyst en stund.
”Jag kommer inte stänga ner”, sa han. Jag tänker inte sälja. Ingen vill ha det ändå. Så vi kommer att få ordning på det.” För första gången formulerade Dick vad ”ordning på det” faktiskt betydde:
”Vi ska erbjuda kvalitetsprodukter till konkurrenskraftiga priser. Vi ska leverera i tid. Och vi ska skapa en bra miljö för alla våra anställda och våra kunder.”
Det här var Treks första uppdragsbeskrivning, och den gjorde exakt vad som är syftet med dem när de fyller sitt sanna syfte: den avgränsade spelfältet, gjorde arbetet tydligare och gav människor ett sätt att bedöma sina beslut och hålla varandra ansvariga. Den dagen lämnade medarbetarna jobbet med en delad förståelse för vad företaget nu stod för och, framför allt, vad som inte längre var acceptabelt.
Det ögonblicket tog in Trek på en ny bana. Arbetet var långt ifrån över. Men Trek hade fattat ett beslut om sin identitet.