Trekは最初の『企業としての行動指針』をどう定めたのか

1986年の秋、Trekは苦境に立たされていました。売上は落ち、士気はさらに落ちていました。かつて「業界の寵児」と呼ばれた会社は、成長のひずみが絡み合う問題に足を取られていました。アルミバイク、1985年のTrek 2000の発売は大きな需要を引き起こしましたが、品質に課題がありました。

短い期間とはいえ、出荷したバイクのほぼ半数が返品される状況になったのです。「起業家精神のある会社は、必ず壁に当たる」ディック・バークはかつて、そう語ったと言われています。「問題は、いつ当たるかだけだ」 そしてTrekは、その壁にぶつかっていました。

さらに状況を悪化させたのは、品質が落ちると同時に、会社の成功を支えてきた販売店ネットワークからの信頼も失われていったことでした。生産は遅く非効率で、約束は日々破られ、2年連続で数字は大きな赤字に沈んでいました。

ディックは、ちょうど完全に舵を握ったばかりでした。初めて単独で指揮を執る立場に立ったのです。従業員たちは、このまま会社がどれほど持つのかを、静かに案じていました。しかしディックは、迷いませんでした。彼は数字を洗い直し、Trekには変化が必要なのを確信しました。

まず彼は、自分のオフィスから出ました。

彼は6週間、工場の現場を歩き、仕組みを理解しようとしました。自分がつくったビジネスを新しい視点で見直すためです。そこで彼は質問し、会話に耳を傾けました。そして一時的に、当時の状況に対する現実的な責任感もあってか、会社を手放す可能性も検討しました。

しかし同時に、改革も始めました。リーダーシップは入れ替わり、管理職の役割は再設定され、期待値はより明確になりました。

そしてある日、残った全員を集めました。従業員はおよそ100人ほどでした。工場に集まった従業員すべてが彼の声をはっきりと聞けるよう、ディックはパレットを積み上げた上に登りました。彼は真実を語りました。

「私には3つの選択肢があります」と彼は言います。「会社を閉じる。会社を売る。あるいは、直す」 そして彼はしばし沈黙しました。