Høsten 1986 var Trek i vanskeligheter. Salget gikk ned, entusiasmen falt. Bedriften som en gang hadde vært en yndling i bransjen, stod nå overfor i problemer med veksten. Lanseringen av aluminiumssykkelen Trek 2000 i 1985 hadde blitt møtt med enorm etterspørsel, men det var problemer med kvaliteten.
I en periode ble nesten halvparten av syklene Trek sendte ut, returnert. «Alle gründerbedrifter treffer veggen», ble Dick Burke en gang sitert på. «Spørsmålet er bare når.» Trek hadde møtt på sin vegg.
Slik etablerte Trek sin første formålserklæring
I takt med at kvaliteten hadde falt, falt også tilliten fra forhandlernettverket som selskapets suksess var basert på. Produksjonen var treg og ineffektiv med stadige løftebrudd, og for andre år på rad var tallene blodrøde.
Dick hadde nettopp tatt full kontroll og var alene ved roret for første gang. De ansatte lurte i stillhet på hvor lenge selskapet kunne fortsette slik. Men Dick lurte ikke. Han regnet på det og innså at Trek trengte en forandring.
Men først forlot han kontoret sitt.
I seks uker gikk han rundt på fabrikkgulvet for å forstå systemet og se bedriften han hadde grunnlagt, på en ny måte. Han stilte spørsmål. Han lyttet til samtaler. Og han utforsket også en stund – kanskje av nødvendighet med tanke på virkeligheten Trek befant seg i – muligheten for å selge selskapet.
Samtidig begynte han å gjøre endringer. Ledelsen ble skiftet ut. Lederrollene ble definert på nytt. Forventningene ble skjerpet.
En dag samlet han så dem som fortsatt var med. Det var rundt hundre ansatte igjen. Han tok dem med inn i fabrikken og klatret opp på en stabel med paller slik at alle kunne se og høre ham tydelig. Han fortalte sannheten.
«Jeg har tre alternativer», sa han. «Jeg kan legge ned bediften. Jeg kan selge. Eller vi kan få skikk på den.» Så tok han en pause.
«Jeg skal ikke stenge bedriften» sa han. «Jeg skal ikke selge. Ingen vil ha den uansett. Så da må vi få skikk på den.» Og for første gang satte Dick ord på hva «å få skikk på» egentlig betød:
«Vi skal levere et kvalitetsprodukt til en konkurransedyktig pris. Vi skal levere til avtalt tid. Og vi skal skape et godt miljø for kunder og ansatte.»
Dette var Treks første formålserklæring, som gjorde akkurat det ekte formålserklæringer skal gjøre: Den snevret inn perspektivet, tydeliggjorde arbeidet og ga de ansatte en måte å vurdere beslutninger og holde hverandre ansvarlige på. Den dagen gikk folk hjem med en felles forståelse av hva virksomheten nå stod for, og enda viktigere – hva den ikke lenger ville tolerere.
Fra dette øyeblikket hadde Trek en ny kurs. Arbeidet var langt fra over. Men Trek hadde bestemt hva det skulle være.