Inicialmente, fabricaban quince cuadros al día, luego veinte y después más. Cada uno se cortaba, se limaba y se soldaba con soldadura de plata a mano, con acero Reynolds, Columbus e Ishiwata de alta calidad, por constructores que sabían lo que era la calidad. Bevil estaba a cargo de la operación en Waterloo, y lo que fabricaban no se parecía a nada en Estados Unidos.
En verano, las puertas del granero permanecían abiertas. Durante los mejores días, alguien sugería ir a nadar, y entonces todos se subían a los coches y se iban a la ciudad de Lake Mills, a unos 16 km al sur de Trek, y a Rock Lake, que tenía una bonita playa con un bar temporal.
Los cuadros que fabricaban reflejaban su compromiso con la belleza y su experiencia. Pero como empresa, estaban fuera de su alcance. Dick había establecido normas de cumplimiento para el taller, pero al principio el equipo de Waterloo estaba muy por debajo de ellas.
Conocían el oficio. Lo que necesitaban era eficacia. Y para ello, Bevil se fue a Japón, donde los grandes constructores de Osaka y Tokio llevaban generaciones perfeccionando sus procesos. Lo que vio fueron fábricas que funcionaban con ritmo y flujos de trabajo impecables, donde la habilidad artística se sostenía sobre el orden. La visita fue el principio de la producción a escala.
Cómo Trek pasó de ser un granero a un pasto de todo el mundo
Más tarde, el intercambio fue en ambas direcciones. Proveedores de Japón visitaron el granero de Waterloo para ver lo que hacía el pequeño fabricante estadounidense. Mike Appel, uno de los primeros empleados de Trek, recuerda cómo se quedaron boquiabiertos al entrar. Había un soldador recostado en una silla reclinable, con el soplete en la mano, la llama silbando a escasos centímetros de su cara mientras soldaba una articulación desde abajo. Los visitantes se quedaron atónitos. Esto era artesanía estadounidense.
“Era gente de peso”, comentó Bevil más tarde, entre risas y recordando el granero en ruinas y la cafetería deteriorada a los que los había llevado en su visita. “Pero su disposición a entender, ayudar y guiarnos es lo que realmente hizo posible Trek”.
El trabajo se hizo más fácil. Las bicis, más hermosas. Y poco a poco, los distribuidores empezaron a darse cuenta.
Al principio, Trek vendía a nivel local, sobre todo a tiendas situadas a poca distancia en coche de Waterloo. “Llegar a un distribuidor y decir: ‘Esta bicicleta es de tubo Reynolds 531 de doble conificado, soldada a mano con una varilla de plata’”, diría Bevil más tarde, “era como si un extraterrestre espacial descendiera en Beloit, Wisconsin”.
El primer cliente distribuidor real de Trek fue Elmer Sorenson, de Penn Cycle, en Minneapolis. Bevil le vendió un cuadro que sacó de la cajuela de su coche, y de ese intercambio surgió una larga colaboración entre fabricante y distribuidor. Sorenson se convirtió en uno de los primeros promotores de Trek, vendiendo sus bicicletas a ciclistas que, por primera vez, podían comprar un cuadro estadounidense económico que competía con cualquiera de Europa.
Se corrió la voz de una tienda a otra y, en pocos años, los distribuidores del Medio Oeste empezaron a hacer pedidos. Trek seguía siendo lo bastante pequeña como para que cada venta se sintiera como algo personal, pero la tendencia iba en aumento.
Ya no eran un grupo de “vaqueros locos” que fabricaban bicis en un granero con corrientes de aire. El espíritu seguía siendo alocado, pero la operación empezaba a parecer una empresa.
A finales de 1979, las ventas anuales habían alcanzado los dos millones de dólares. El granero, que antes parecía imposiblemente enorme, ahora estaba a reventar. Los distribuidores querían más cuadros de los que el granero podía producir. La solución era inevitable: necesitaban una fábrica pensada para el futuro.
En 1980, Trek compró un terreno cerca del granero, un campo de maíz que pertenecía a un granjero local. El precio de compra era de solo $10,000, pero había una condición: la construcción no podía empezar hasta que se hubiera recogido la cosecha. No tenía sentido desperdiciar una buena cosecha, debió de razonar.
Era un pequeño detalle humano que en aquel momento podía parecer insignificante. Pero el detalle aún perdura, casi cincuenta años después, porque dice algo sobre cómo creció la empresa. Trek avanzaba, pero seguía anclada en los ritmos de su tierra natal.
Cuando se acondicionó el terreno y las primeras palas rompieron por fin la tierra, la empresa cruzó una línea invisible. El granero había sido el corazón; el nuevo edificio se convirtió en el cuerpo.
A principios de la década de 1980, Trek se había convertido en un nombre famoso. Los distribuidores elogiaban la calidad, los ciclistas admiraban los detalles y las revistas escribían sobre la precisión y la pulcritud de la empresa estadounidense, que ahora estaba a la altura de las mejores de Europa.
Era el momento perfecto. Schwinn, durante mucho tiempo la fuerza dominante del ciclismo estadounidense, había empezado a perder su liderazgo. Las bicis de turismo de Trek eran nuevas y particulares, construidas con una atención al acabado que nadie podía igualar. Los distribuidores que antes solo vendían productos de importación europeos, ahora dejaban espacio para los cuadros fabricados en Waterloo, que eran igual de bonitos y, por lo general, mejores.
Trek se había convertido, en palabras de Bevil, en “la niña mimada de la industria”.
A medida que la empresa crecía, también lo hacía su curiosidad. En 1984, Trek había empezado a experimentar con nuevos materiales. El aluminio, pegado con adhesivo de calidad aeronáutica en lugar de soldarlo, fue el primer paso para alejarse del acero.
Las marcas europeas habían probado diseños similares, pero su nostalgia las contenía. Seguían usando tubos de aluminio del mismo diámetro que los de acero que habían utilizado durante generaciones, y el resultado era un paseo ineficaz. Los ingenieros de Trek lo resolvieron aumentando el diámetro de los tubos, creando una bicicleta que era más ligera, rígida e inconfundiblemente moderna.
Algo cambió también en la habilidad artística. El aluminio pegado requería menos delicadeza práctica pero mucha más ingeniería. La fábrica ya no era solo un lugar de trabajo artesanal. Se estaba convirtiendo en un lugar de invención. Era el principio de la carrera armamentística de las bicicletas.
En el verano de ese mismo año, entre un semestre y otro, un nuevo Burke cruzó las puertas.
John Burke, hijo de Dick, empezó a trabajar en Trek recogiendo y empacando piezas en el almacén. “Tu nombre te permite entrar en el edificio”, le dijo su padre. “Lo demás te toca a ti”.
Aprendió el negocio desde abajo y desde todos los ángulos. El primer verano empacó cajas, recogió piezas y jugó al baloncesto en el estacionamiento con el chofer de UPS que se encargaba de las recolecciones y las entregas. Después, atendía el teléfono, tramitaba los pedidos, asistía a las reuniones de ventas y trabajaba en el territorio occidental como representante externo. Y todavía después, dirigió el equipo de atención al cliente, el equipo de ventas y, finalmente, toda la empresa.
Pero en aquellos primeros años aprendió cómo funcionaba Trek y por qué era importante.
En 1985, el salto al aluminio reforzado marcó una nueva era, pero el crecimiento trajo consigo cambios constantes que afectaron al negocio. Los costes aumentaron, los márgenes se redujeron y las filosofías de los fundadores tomaron direcciones opuestas.
Dick quería expandir el negocio; Bevil quería perfeccionarlo. Ninguno de los dos estaba equivocado, pero ambos no podían ser líderes. Los alcanzó un momento de inevitabilidad, que comenzó con un acto de fe más de diez años antes, y se enfrentaron a un momento al que toda sociedad acaba enfrentándose.
No fue una ruptura, sino reconocer los límites. Siempre habían estado avanzando hacia ese momento, y quizá ambos lo sabían.
A principios de 1986, Dick asumió el control de la empresa. Bevil aceptó quedarse un año como asesor, terminando los proyectos que ya estaban en marcha: un cuadro de carrera de carbono de tres tubos y un cuadro de aluminio para bicicletas de montaña.
“La amalgama de agua y aceite”, dijo más tarde, “no podía permanecer unida. No era posible”.
Eran dos hombres unidos por el respeto mutuo en una empresa que estaba cambiando, cuyas diferencias habían propulsado antes la empresa y ahora definían la frontera entre ellos.
Pero de la tensión surgen cosas hermosas, y la historia de Trek siempre ha sido la de la energía nacida de fuerzas opuestas. La tensión no destruyó la empresa. La impulsó.