En otoño de 1986, Trek atravesaba serias dificultades. Las ventas habían bajado y la moral estaba por los suelos. La empresa que en su día había sido «la niña bonita del sector» se veía ahora envuelta en problemas de crecimiento. El lanzamiento de la bicicleta de aluminio —la Trek 2000 de 1985— había generado una enorme demanda, pero la calidad se convirtió en un problema.
Durante un breve periodo, casi la mitad de las bicicletas que Trek enviaba eran devueltas. «Todas las empresas emprendedoras se topan con un muro», dijo en una ocasión Dick Burke. «La cuestión es cuándo». Trek había encontrado su muro.
Cómo Trek estableció su primera declaración de objetivos
Para empeorar las cosas, a medida que la calidad disminuía, también lo hacía la confianza de la red de distribuidores que había construido el éxito de la empresa. La producción era lenta e ineficiente, se incumplían las promesas a diario y, por segundo año consecutivo, estaban en números rojos.
Dick acababa de asumir el control total, era la primera vez que estaba solo al mando. Los empleados se preguntaban en silencio cuánto tiempo podría seguir así la empresa. Pero Dick no se lo preguntaba. Hizo los números y se dio cuenta de que Trek necesitaba un cambio.
Pero primero, salió de su oficina.
Durante seis semanas, recorrió la fábrica para comprender el sistema y ver el negocio que había fundado desde una nueva perspectiva. Hizo preguntas. Escuchó conversaciones. Y también, durante un tiempo, tal vez por la obligación que le imponía la realidad de la situación en la que se encontraba Trek, exploró la posibilidad de deshacerse de la empresa.
Al mismo tiempo, comenzó a realizar cambios. Cambió el liderazgo. Se redefinieron los roles directivos. Las expectativas se volvieron más claras y exigentes.
Entonces, un día, reunió a todos los que quedaban. Apenas unos cien empleados. Los llevó a la fábrica y se subió a una pila de palés para que todos pudieran verlo y oírlo claramente. Les dijo la verdad.
«Tengo tres opciones», dijo. «Puedo cerrar la empresa. Puedo vender la empresa, O podemos reflotarla». Luego hizo una pausa.
«No voy a cerrarla», dijo. «No voy a venderla. De todos modos, nadie la quiere. así que vamos a reflotarla». Y, por primera vez, Dick expresó con palabras lo que realmente significaba «reflotarla»:
«Vamos a ofrecer un producto de calidad a un precio competitivo. Vamos a cumplir los plazos de entrega. Y vamos a crear un buen entorno para nuestros empleados y nuestros clientes».
Esta fue la primera declaración de objetivos de Trek, y cumplió exactamente con lo que se espera de una declaración de objetivos cuando es real: acotó el enfoque, dejó claro el trabajo a realizar y proporcionó a las personas una forma de evaluar las decisiones y responsabilizarse mutuamente. Ese día, la gente se marchó con una comprensión compartida de lo que la empresa representaba a partir de entonces y, aún más importante, de lo que ya no iba a tolerar.
Ese momento marcó un nuevo rumbo para Trek. El trabajo distaba mucho de haber terminado. Pero Trek ya había decidido quién iba a ser.