I efteråret 1986 havde Trek problemer. Salget var faldet, og moralen var faldet endnu mere. Den virksomhed, der engang var “branchens darling”, var nu vævet ind i problemer med væksten. Lanceringen af aluminiumcyklen – i 1985 var det Treks år 2000-øjeblik – blev modtaget med en enorm efterspørgsel, men kvaliteten gav problemer.
I en kort periode fik Trek næsten halvdelen tilbage af de cykler tilbage, som de sendte ud. “Alle iværksættervirksomheder rammer muren” er Dick Burke engang blevet citeret for at sige. “Det er bare et spørgsmål om hvornår.” Trek havde fundet sin mur.
Sådan fastlagde Trek sin første missionserklæring
Men endnu værre var det, at efterhånden som kvaliteten faldt, forsvandt tilliden fra forhandlernetværket – det forhandlernetværk, som virksomhedens succes var baseret på. Produktionen var langsom og ineffektiv, løfter blev brudt dagligt, og for andet år i træk var regnskabstallene mørkerøde.
Dick havde lige overtaget hele kontrollen, for første gang var han alene ved roret. Medarbejderne tænkte, uden at sige det højt, hvor længe virksomheden mon kunne fortsætte på den måde. Men Dick tænkte ikke på det. Han foretog nogle beregninger og indså, at Trek havde brug for en ændring.
Men først forlod han sit kontor.
I seks uger gik han rundt på fabriksgulvet for at forstå systemet, for at se med nye øjne på den virksomhed, han havde grundlagt. Han stillede spørgsmål. Han lyttede til samtaler. Og i et stykke tid undersøgte han også muligheden for at afhænde virksomheden, måske ud fra en forpligtelse over for de realiteter, som Trek stod over for.
Samtidigt begyndte han at indføre ændringer. Der kom en ny ledelse. Lederrollerne blev omdefineret. Forventningerne skærpedes.
Og så en dag samlede han alle dem, der stadig var der. Der var omkring hundrede ansatte tilbage. Han samlede dem i fabrikken og klatrede op på en stak paller, så alle kunne se og høre ham tydeligt. Han fortalte sandheden.
"Jeg har tre muligheder," sagde han. “Jeg kan lukke virksomheden. Jeg kan sælge virksomheden. Eller vi kan få styr på det.” Så holdt han en pause.
“Jeg lukker den ikke”, sagde han. “Jeg sælger den ikke. Der er heller ingen, som vil have den. Så nu får vi styr på det." Og for første gang satte Dick ord på, hvad “få styr på det” egentlig betød:
"Vi skal levere et kvalitetsprodukt til en konkurrencedygtig pris. Vi skal levere til tiden. Og vi skal skabe et godt miljø for både vores medarbejdere og vores kunder."
Det var Treks første missionserklæring, og den virkede præcist som rigtige missionserklæringer skal virke: Den satte fokus på det væsentlige, skabte klarhed om arbejdet og gav folk en måde, hvorpå de kunne måle beslutningerne og holde hinanden ansvarlige. Den dag tog folk hjem med en fælles forståelse for, hvad virksomheden nu stod for, og, hvad der var endnu vigtigere: Hvad den ikke længere ville tolerere.
Det øjeblik satte Trek på en ny kurs. Arbejdet var langt fra overstået. Men Trek havde besluttet, hvem de ville være fremover.