No início, eles produziam quinze quadros por dia, depois vinte, e depois mais. Cada um era cortado, limado e soldado à mão com prata, a partir de aço de alta qualidade da Reynolds, Columbus e Ishiwata, por construtores que sabiam o que significava qualidade. O Bevil comandava a operação em Waterloo, e o que eles faziam era diferente de tudo o que existia na América.
No verão, as portas do celeiro permaneciam abertas. Nos melhores dias, alguém sugeria um mergulho, e todos se amontoavam nos carros e iam para a cidade de Lake Mills, cerca de 15 quilómetros ao sul, até ao Rock Lake, que tinha uma praia agradável com um bar.
Os quadros que fizeram exibiam um compromisso com a beleza e um grau elevado de perícia. Mas como empresa, eles estavam completamente fora de pé. Dick havia estabelecido quantidades de produção para a oficina, mas a equipa em Waterloo ficou muito aquém no início.
Eles dominavam a técnica. O que eles precisavam era de eficiência. E por isso, Bevil foi para o Japão, onde os grandes fabricantes de Osaka e Tóquio já tinham refinado os seus processos por gerações. O que ele viu foram fábricas que funcionavam com ritmo e fluxos de trabalho eficientes, onde a perícia técnica era apoiada pela organização. A visita foi o início da produção escalável.
Como a Trek cresceu de um celeiro para uma empresa mundial
Mais tarde, a troca foi bilateral. Fornecedores do Japão visitaram o celeiro em Waterloo para ver o que a pequena companhia americana estava a fazer. Mike Appel, um dos funcionários originais da Trek, lembra-se que os olhos deles se arregalaram quando entraram. Um dos funcionários repousava numa cadeira reclinável, com o maçarico na mão, a chama sibilando a poucos centímetros do rosto enquanto ele soldava a parte de baixo de uma união. Os visitantes ficaram boquiabertos. Isto é que era o fabrico artesanal americano.
"Eles eram pessoas sérias", disse Bevil depois, rindo e lembrando o celeiro arruinado e o café decadente onde ele os levou durante a visita. "Mas a disposição deles em entender, ajudar e guiar-nos foi realmente o que tornou a Trek possível."
O trabalho tornou-se mais fácil. As bicicletas, mais bonitas. E, aos poucos, os distribuidores começaram a prestar atenção.
No início, a Trek vendia localmente, principalmente para lojas a uma distância curta de carro de Waterloo. "Entrar num distribuidor e dizer: 'Esta bicicleta tem tubos Reynolds 531 reforçados nas juntas, soldados à mão com brasagem de prata'", Bevil diria mais tarde "era como se um alienígena aterrasse ali em Beloit, Wisconsin."
O primeiro distribuidor cliente da Trek foi o Elmer Sorenson da Penn Cycle em Minneapolis. Bevil vendeu-lhe um quadro que tinha no porta-bagagens do carro, e dessa compra surgiu uma longa parceria entre a marca e o distribuidor. Sorenson tornou-se um dos primeiros defensores da Trek, vendendo as suas bicicletas a ciclistas que, pela primeira vez, podiam comprar um quadro americano acessível que rivalizava com tudo o que vinha da Europa.
A notícia espalhou-se de uma loja para outra e, em poucos anos, lojas de todo o Midwest começaram a fazer pedidos. A Trek ainda era pequena o suficiente para que cada venda parecesse pessoal, mas o fluxo aumentava.
Eles já não eram mais uns "cowboys malucos" a construir bicicletas num celeiro com correntes de ar. O espírito ainda era selvagem, mas já se começava a parecer com uma empresa.
No final de 1979, as vendas anuais haviam atingido dois milhões de dólares. O celeiro que antes parecia enorme, agora estava a rebentar pelas costuras. Os distribuidores queriam mais quadros do que o celeiro conseguia produzir. A solução era inevitável: necessitavam de uma fábrica preparada para o futuro.
Em 1980, a Trek comprou um terreno perto do celeiro, um campo de milho pertencente a um agricultor local. O preço de compra foi de apenas $10.000, mas vinha com uma condição: a construção não podia começar antes da época da colheita. Não fazia sentido desperdiçar uma boa colheita, foi o que ele deve ter raciocinado.
Era um pequeno detalhe humano que talvez parecesse irrelevante na época. Mas o detalhe ainda permanece, quase cinquenta anos depois, porque diz algo sobre como a empresa evoluiu. A Trek estava a crescer, mas ainda tinha as suas raízes nos ritmos da sua terra natal.
Quando o campo foi preparado e as primeiras pás finalmente começaram a trabalhar no terreno, a empresa cruzou uma linha invisível. O celeiro tinha sido o coração; o novo edifício tornou-se o corpo.
No início dos anos 80, a Trek já era um nome conhecido pelas pessoas. Os lojistas elogiaram a qualidade, os ciclistas admiraram os detalhes, e as revistas escreveram sobre a precisão e o refinamento da empresa americana, que agora estava ao nível das melhores na Europa.
O momento era o ideal. A Schwinn, há muito tempo a força dominante no ciclismo americano, começava a perder a sua vantagem. As bicicletas de turismo da Trek eram novas e distintas, construídas com um cuidado no acabamento que ninguém conseguia igualar. Os distribuidores que antes vendiam apenas importações europeias agora abriam espaço para quadros construídos em Waterloo, que eram igualmente bonitos e frequentemente melhores.
A Trek havia-se tornado, como disse Bevil, "a queridinha da indústria."
À medida que a empresa crescia, a sua curiosidade também. Em 1984, a Trek já tinha começado a experimentar novos materiais. O alumínio, colado com adesivo de nível aeronáutico em vez de soldado, foi o primeiro passo para se afastarem do aço.
As marcas europeias já tinham tentado designs semelhantes, mas a nostalgia impediu-as. Mantiveram os tubos de alumínio com o mesmo diâmetro do aço usado por gerações, e o resultado foi uma bicicleta instável e pouco eficiente. Os engenheiros da Trek resolveram isso aumentando o diâmetro dos tubos, criando uma bicicleta mais leve, rígida e inconfundivelmente moderna.
Algo também mudou na técnica de fabrico. O alumínio colado exigia menos destreza na execução, mas muito mais engenharia. A fábrica já não era apenas um espaço para a perícia artesanal. Estava a tornar-se um lugar de invenção. Foi o início da competição tecnológica das bicicletas.
No verão desse mesmo ano, entre semestres, um novo Burke chegou à empresa.
John Burke, filho de Dick, começou o seu trabalho na Trek a escolher e embalar peças no armazém. "O teu nome permite-te entrar no edifício", disse o seu pai. “O resto é contigo.”
Ele aprendeu como o negócio funcionava a partir do zero e de todos os pontos de vista. No primeiro verão, ele empacotou caixas, recolheu peças e jogou basquetebol no estacionamento com o motorista da UPS que fazia as recolhas e entregas. Mais tarde, ele atendeu telefones, processou pedidos, participou em reuniões comerciais e trabalhou no território do Oeste como representante externo. E mais tarde, ele liderou a equipa de atendimento ao cliente, a equipa de vendas e por fim toda a empresa.
Mas naqueles primeiros anos, ele aprendeu como a Trek funcionava e por que isso era importante.
Em 1985, o avanço para o alumínio colado marcou uma nova era, mas o crescimento trouxe mudanças constantes que tiveram impacto no negócio. Os custos aumentaram, as margens reduziram e as filosofias dos fundadores encaminharam-se para direções opostas.
Dick queria expandir o negócio; Bevil queria aperfeiçoá-lo. Nenhum dos dois estava errado, mas nenhum conseguiu liderar. Um momento de inevitabilidade — que começou com um tiro no escuro mais de dez anos antes — alcançou-os, e eles chegaram a um ponto que todas as parcerias eventualmente enfrentam.
Não foi tanto uma briga, mas sim um reconhecimento dos limites. Eles sempre se encaminharam para esse ponto, e talvez ambos soubessem disso.
No início de 1986, Dick assumiu o controlo da empresa. Bevil concordou em permanecer por um ano como consultor, para concluir projetos já em andamento: um quadro de estrada em carbono com três tubos e um quadro de bicicleta de montanha em alumínio colado.
"A mistura de óleo e água", disse ele depois, "não conseguiu ficar junta. Não era possível."
Eles eram dois homens ligados pelo respeito mútuo sobre uma empresa que estava a mudar, cujas diferenças anteriormente a impulsionaram mas agora definiam os limites entre eles.
Mas coisas bonitas surgem da tensão, e a história da Trek sempre cresceu a partir de energias nascidas de forças opostas. A tensão não destruiu a empresa. Impulsionou-a.