À l’automne 1986, Trek traversait une période difficile. Les ventes chutaient et le moral était dans les talons. L’entreprise, qui avait été à une époque le chouchou du secteur, était maintenant emmêlée dans des problèmes de croissance. Le lancement du vélo en aluminium Trek 2000 de 1985 avait été accueilli par une très forte demande, mais la qualité posait des problèmes.
Pendant une brève période, près de la moitié des vélos Trek expédiés revenait à l’usine. Dick Burke avait dit un jour : « Toute entreprise va se retrouver dans l’impasse un jour ou l’autre. C’est une certitude. » Trek se trouvait dans son impasse.
Aux origines de la première déclaration de mission de Trek.
Et comme si cela ne suffisait pas, la baisse de la qualité s’accompagnait d’un recul de la confiance du réseau de revendeurs qui avait contribué à la réussite de l’entreprise. La production se caractérisait par sa lenteur et son manque d’efficacité, des promesses étaient brisées chaque jour, et pour la deuxième année consécutive, les chiffres étaient dans le rouge vif.
Dick venait à peine de prendre les commandes. C’était la première fois qu’il était le seul à la barre. Les membres du personnel se demandaient combien de temps la compagnie pourrait tenir. Mais Dick ne s’interrogeait pas. Il avait réalisé ses calculs et comprenait que Trek devait changer.
Mais pour commencer, il a abandonné son bureau.
Pendant six semaines, il a parcouru les ateliers de l’usine afin de comprendre le système et de voir l’entreprise qu’il avait créée sous un nouveau jour. Il a posé des questions. Il a écouté les conversations. Et, pendant un moment, poussé par la réalité des circonstances, il a envisagé de se débarrasser de Trek.
Parallèlement à cela, il a commencé à introduire des changements. Le leadership a bougé. Des rôles de gestion ont été réinitialisés. Les attentes ont été aiguisées.
Puis, un beau jour, il a rassemblé tout le personnel qui restait. Cela représentait environ une centaine de personnes. Il les a convoqués dans l’usine et il s’est mis debout sur un tas de palettes afin que tout le monde puisse le voir et l’entendre clairement. Il n’a pas caché la réalité.
Il a débuté en déclarant : « J’ai trois options. Soit je ferme l’entreprise. Soit je vends l’entreprise. Soit nous la réparons. » Puis il a fait une pause.
« Je ne vais pas fermer l’usine », a-t-il dit. « Je ne vais pas la vendre. D’ailleurs, personne n’en veut. Alors on va la remettre sur pied. » Et pour la première fois, Dick a expliqué ce qu’il entendait vraiment par « la remettre sur pied ».
« Nous allons proposer un produit de qualité à un prix compétitif. Nous allons le livrer dans les délais. Et nous allons créer un environnement agréable pour notre personnel et notre clientèle. »
Ainsi est née la première déclaration de mission de Trek et cette déclaration a eu les conséquences que toute déclaration de mission sincère est censée avoir : elle a ciblé la vision, elle a simplifié le travail et elle a offert aux membres du personnel un moyen de mesurer les décisions et de se responsabiliser les uns les autres. Ce jour là, les gens sont repartis avec une vision plus claire des principes de l’entreprise et, plus important encore, de ce qu’elle n’accepterait plus jamais.
Cet instant a placé Trek sur une nouvelle trajectoire. Le travail était loin d’être terminé. Mais Trek avait défini son identité.