No outono de 1986, a Trek passava por dificuldades. As vendas caíam, e o moral estava ainda mais baixo. A empresa que já havia sido a “queridinha do setor” agora se via presa aos desafios do próprio crescimento. O lançamento da bike de alumínio, a Trek 2000 de 1985, havia gerado uma demanda enorme, mas a qualidade se tornou um problema.
Por um breve período, quase metade das bikes enviadas pela Trek voltava como devolução. “Toda empresa empreendedora bate em um muro”, disse Dick Burke certa vez. “É só uma questão de quando.” A Trek havia encontrado o seu.
Como a Trek definiu sua primeira missão
Para piorar a situação, à medida que a qualidade caía, diminuía também a confiança da rede de revendedores que havia sustentado o sucesso da empresa. A produção era lenta e ineficiente, promessas eram quebradas diariamente, e, pelo segundo ano consecutivo, os números se afundavam no vermelho.
Dick acabara de assumir o controle total da empresa, era a primeira vez que comandava tudo sozinho. Os funcionários se perguntavam em silêncio por quanto tempo a empresa ainda conseguiria seguir daquele jeito. Mas Dick não tinha dúvidas. Ele fez as contas e entendeu que a Trek precisava mudar.
Mas, antes de qualquer coisa, ele saiu do escritório.
Durante seis semanas, ele percorreu o chão de fábrica para entender o sistema, passando a enxergar o negócio que havia fundado de uma nova maneira. Ele fez perguntas. Ouviu conversas. E, por um tempo, talvez pressionado pela realidade em que a Trek se encontrava, também considerou a possibilidade de vender a empresa.
Ao mesmo tempo, começou a promover mudanças. A liderança foi reformulada. Funções de gestão foram redefinidas. O nível de exigência aumentou.
Até que, um dia, ele reuniu todos que ainda estavam lá. Restavam cerca de cem funcionários. Ele os chamou para a fábrica e subiu em uma pilha de paletes para que todos pudessem vê-lo e ouvi-lo com clareza. E disse a verdade.
"Eu tenho três opções", disse ele. “Posso fechar a empresa. Posso vender a empresa. Ou podemos consertar isso.” Então, fez uma pausa.
“Não vou fechar a empresa”, disse ele. “Não vou vendê-la. De qualquer forma, ninguém quer comprá-la. Então, nós vamos consertá-la.” E, pela primeira vez, Dick colocou em palavras o que “consertar” realmente significava:
“Vamos fornecer um produto de qualidade a um valor competitivo. Nós vamos entregá-lo no prazo. E vamos criar um ambiente agradável para os colaboradores e para os clientes".
Essa foi a primeira missão da Trek, e ela fez exatamente o que uma missão verdadeira deve fazer: focou a visão, deu clareza ao trabalho e ofereceu às pessoas um critério para orientar decisões e cobrar responsabilidade uns dos outros. Naquele dia, as pessoas saíram com um entendimento comum sobre o que a empresa defendia e, ainda mais importante, sobre o que ela não estava mais disposta a tolerar.
Aquele momento colocou a Trek em um novo rumo. O trabalho estava longe de terminar. Mas a Trek havia decidido quem ela seria.