No outono de 1986, a Trek estava com problemas. As vendas estavam em baixo, o moral era ainda mais baixo. A empresa que fora outrora “a querida do mercado” estava agora presa nos problemas de crescimento. O lançamento da bicicleta de alumínio - a Trek 2000 de 1985 - foi recebido com muita procura, mas a qualidade foi um problema.
Durante um breve período, metade das bicicletas enviadas pela Trek estavam a ser devolvidas. “Todas as empresas empreendedoras enfrentam dificuldades,” disse Dick Burke certa vez. “É só uma questão de quando.” A Trek encontrou os seus problemas.
Como a Trek estabeleceu a sua primeira declaração de missão
Para piorar as coisas, com a qualidade a baixar, também baixou a confiança da rede de distribuidores que tanto tinha contribuído para o sucesso da empresa. A produção era lenta e ineficiente, as promessas eram incumpridas diariamente e, pelo segundo ano consecutivo, os números afundaram no vermelho.
Dick tinha ficado recentemente com o controlo total, a sua primeira vez sozinho no leme. Os funcionários questionavam-se tranquilamente quanto tempo é que a empresa podia continuar assim. Mas Dick não se pôs a adivinhar. Ele fez as contas e percebeu que a Trek precisava de mudar.
Mas primeiro, saiu do escritório.
Durante seis semanas, ele andou pela fábrica para perceber o sistema, para ver o negócio que havia fundado de uma nova forma. Fez perguntas. Ouviu conversas. E também, durante algum tempo, talvez confrontado pela realidade das circunstâncias da Trek, explorou a possibilidade de se desfazer da empresa.
Ao mesmo tempo, começou a fazer mudanças. A liderança mudou. Os cargos de gestão foram redefinidos. As expectativas ficaram mais bem definidas.
E certo dia, ele juntou todos os que ficaram. Eram cerca de cem funcionários. Ele levou-os para a fábrica e subiu para um monte de paletes que funcionou como um palco para ser visto e ouvido claramente por todos. Ele disse a verdade.
“Tenho três opções,” disse. “Posso fechar a empresa. Posso vender a empresa. Ou podemos corrigi-la.” Fez uma pausa.
“Não a vou fechar,” disse ele. “Não a vou vender. Também ninguém a quer. Por isso, vamos corrigi-la.” E pela primeira vez, o Dick explicou por palavras o que “corrigi-la” significava realmente:
“Vamos fornecer um produto de qualidade por um preço competitivo. Vamos entregá-lo a tempo. E vamos criar um bom ambiente para os nossos empregados e clientes.”
Esta foi a primeira declaração de missão da Trek e produziu exatamente os efeitos esperados nas declarações de missão quando são reais: definiu a visão, tornou o trabalho mais claro e deu às pessoas uma forma de pesarem as decisões e serem responsáveis pelas mesmas perante os outros. Nesse dia, as pessoas saíram com um entendimento partilhado acerca do que agora representava a empresa e, mais importante, do que não ia mais ser tolerado.
Esse momento foi percursor de um novo caminho para a Trek. O trabalho estava longe do fim. Mas a Trek decidiu o que iria ser.