En el otoño de 1986, Trek estaba en problemas. Las ventas bajaron y la moral bajó aún más. La empresa que una vez había sido “la favorita de la industria” ahora estaba enredada en los problemas del crecimiento. El lanzamiento de la bicicleta de aluminio, la Trek 2000 de 1985, tuvo una gran demanda, pero la calidad era un problema.
Durante un breve período, casi la mitad de las bicicletas que Trek envió se devolvieron. “Todas las empresas emprendedoras se estrellan contra la pared”, dijo una vez Dick Burke. “Es solo cuestión de tiempo”. Trek había encontrado un muro.
Cómo Trek creó su primera declaración de objetivos
Para empeorar las cosas, a medida que disminuía la calidad, también lo hacía la confianza de la red minorista que había construido el éxito de la empresa. La producción fue lenta e ineficiente, las promesas se incumplían a diario y, por segundo año consecutivo, las cifras estaban en números rojos.
Dick acababa de asumir el control total; era la primera vez que estaba solo al mando. Los empleados se preguntaban en silencio cuánto tiempo la empresa podría seguir funcionando así. Pero Dick no se sorprendió. Hizo los cálculos y se dio cuenta de que Trek necesitaba un cambio.
Pero primero, salió de su oficina.
Durante seis semanas, recorrió la fábrica para comprender el sistema y ver el negocio que había fundado de una manera nueva. Hizo preguntas. Escuchó conversaciones. Y también, durante un tiempo, tal vez por una obligación ante la realidad de la circunstancia en la que se encontraba Trek, exploró la posibilidad de deshacerse de la empresa.
Al mismo tiempo, comenzó a hacer cambios. El liderazgo cambió. Se restablecieron los roles de gestión. Las expectativas se agudizaron.
Entonces, un día, reunió a todos los que se quedaban. Eran alrededor de cien empleados. Los llevó a la fábrica y se subió a un montón de tarimas para que todos pudieran verlo y escucharlo claramente. Les dijo la verdad.
“Tengo tres opciones”, dijo. Puedo cerrar la empresa. Puedo vender la empresa. O podemos arrgelarla”. Luego hizo una pausa.
“No la voy a cerrar”, dijo. “No la voy a vender. Como sea, nadie la quiere. Así que la vamos a arreglar”. Y por primera vez, Dick expresó con palabras lo que realmente significaba “arreglar”:
“Vamos a ofrecer un producto de calidad a un precio competitivo. Vamos a entregar a tiempo. Y vamos a crear un buen entorno para nuestros empleados y nuestros clientes”.
Esta fue la primera declaración de objetivos de Trek e hizo exactamente lo que se supone que deben hacer las declaraciones de objetivos cuando son reales: limitó la visión, aclaró el trabajo y dio a las personas una forma de medir las decisiones y responsabilizarse mutuamente. La gente se fue ese día con un entendimiento compartido de lo que la empresa representaba ahora y, aún más importante, lo que ya no iba a tolerar.
El momento marcó un nuevo rumbo para Trek. El trabajo estaba lejos de terminar. Pero Trek ya había decidido quién sería.