Im Herbst 1986 befand sich Trek in Schwierigkeiten. Die Verkaufszahlen waren im Keller, die Arbeitsmoral schlecht. Das Unternehmen, einst „der Star der Branche“, sah sich nun mit Wachstumsproblemen konfrontiert. Die Markteinführung des Aluminiumfahrrads – des Trek 2000 von 1985 – stieß auf enorme Nachfrage, hatte jedoch Qualitätsprobleme.
Zeitweise wurde fast die Hälfte der von Trek ausgelieferten Fahrräder zurückgeschickt. „Alle unternehmergeführten Firmen stoßen irgendwann an ihre Grenzen“, wurde Dick Burke einmal zitiert“. „Es ist nur eine Frage der Zeit.“ Trek hatte seine Grenze erreicht.
Die Entstehung des ersten Leitbilds von Trek
Erschwerend kam hinzu, dass mit sinkender Qualität auch das Vertrauen des Händlernetzwerks schwand, das maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beigetragen hatte. Die Produktion war langsam und ineffizienten, Versprechen wurden täglich gebrochen, und zum zweiten Mal in Folge waren die Ergebnisse tief in den roten Zahlen.
Dick hatte gerade die volle Kontrolle übernommen und stand zum ersten Mal allein an der Spitze. Die Mitarbeiter fragten sich insgeheim, wie lange das Unternehmen noch so weitermachen könne. Aber Dick stellte sich diese Frage nicht. Er zog Bilanz und erkannte, dass Trek eine Veränderung brauchte.
Doch zunächst verließ er sein Büro.
Sechs Wochen lang durchstreifte er die Fabrikhallen, um das System zu verstehen, und sah das von ihm gegründete Unternehmen mit neuen Augen. Er stellte Fragen. Er hörte Gesprächen zu. Außerdem hat er eine Zeit lang, vielleicht aus Pflichtgefühl gegenüber der tatsächlichen Situation, in der sich Trek befand, die Möglichkeit geprüft, das Unternehmen zu veräußern.
Gleichzeitig begann er, Veränderungen vorzunehmen. Die Führung wurde neu besetzt. Positionen im Management neu verteilt. Die Erwartungen wurden präzisiert.
Bis er eines Tages alle verbliebenen Mitarbeitende versammelte. Noch etwa hundert Mitarbeiter waren dort beschäftigt. Er bat sie in die Produktionshalle und kletterte auf einen Stapel Paletten, damit ihn alle gut sehen und hören konnten. Er war ehrlich.
„Es gibt drei Optionen“, begann er. „Ich kann es schließen. Ich kann das Unternehmen verkaufen. Oder wir bringen es wieder in die Spur.“ Dann hielt er inne.
„Ich werde die Firma nicht schließen“, sagte er. „Ich werde nicht verkaufen. Ohnehin will sie niemand haben. Also werden wir das Unternehmen zurück in die Spur bringen.“ Und zum ersten Mal formulierte Dick, was „zurück in die Spur bringen“ eigentlich bedeutete:
„Wir werden ein qualitativ hochwertiges Produkt zu einem wettbewerbsfähigen Preis anbieten. Wir werden es pünktlich liefern. Und wir werden ein großartiges Umfeld für unsere Angestellten und unsere Kundschaft schaffen.“
Dies war Treks erstes Leitbild, und es erfüllte genau das, was Leitbilder leisten sollen, sofern sie ernst genommen werden: Es schärfte den Blick, verdeutlichte die Aufgaben und gab den Mitarbeitern eine Möglichkeit, Entscheidungen zu bewerten und sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen. An diesem Tag gingen die Menschen mit einem gemeinsamen Verständnis darüber nach Hause, wofür das Unternehmen nun stand und, noch wichtiger, was es nicht länger tolerieren würde.
Dieser Moment leitete eine neue Ära für Trek ein. Die Arbeit war noch lange nicht beendet. Aber Trek hatte entschieden, in welche Richtung es gehen sollte.