Am Anfang baute Trek fünfzehn Rahmen pro Tag. Dann zwanzig. Dann wurden es immer mehr – handgefertigt von Rahmenbauern mit einem außerordentlich hohen Qualitätsanspruch aus hochwertigen Rohren von Reynolds, Columbus und Ishiwata. Bevil hatte das Sagen in Waterloo, und das, was dort entstand, war mit absolut nichts auf dem nordamerikanischen Markt vergleichbar.
Im Sommer standen die Scheunentore weit offen. An besonders heißen Tagen kam es nicht selten vor, dass die gesamte Belegschaft während der Arbeitszeit an den knapp 20 km entfernten Rock Lake fuhr, um sich abzukühlen und an der Strandbar zu entspannen.
Ihre Rahmen brachten ihr klares Bekenntnis zu kompromissloser Schönheit zum Ausdruck und trugen die Handschrift ihrer unbestreitbaren Expertise. Als Unternehmen aber waren sie schlichtweg überfordert. Die von Dick gesetzten Fertigungsziele verfehlte das Team in Waterloo zu Beginn regelmäßig.
Den handwerklichen Aspekt beherrschten sie. Woran es ihnen mangelte, war Effizienz. Also reiste Bevil nach Japan, wo die großen, in Osaka und Tokio ansässigen Rahmenbauer ihre Prozesse seit Generationen verfeinert hatten. Dort fand er Fabriken mit perfektem Rhythmus und präzisen Abläufen vor, in denen die künstlerische Entfaltung von einer geregelten Ordnung gestützt wurde. Dieser Trip markierte den Beginn der skalierbaren Fertigung bei Trek.
Wie Trek von einer Scheune aus die Welt eroberte
Später sollte sich daraus ein gegenseitiger Austausch entwickeln. Zulieferer aus Japan besuchten die Scheune in Waterloo, um zu sehen, was der kleine amerikanische Rahmenbauer dort so anstellte. Mike Appel, einer von Treks ersten Mitarbeitern, erinnert sich noch daran, als die Besucher mit weit aufgerissenen Augen die Scheune betraten: Einer der Rahmenbauer lag in einem Liegestuhl, den Brenner in der Hand und die Flamme nur wenige Zentimeter vor seinem Gesicht entfernt, während er kopfüber eine Muffe an den Rahmen lötete. Die Besucher trauten ihren Augen nicht. Das also war amerikanische Handwerkskunst.
„Das waren äußerst seriöse Leute“, sagte Bevil später lachend, als er sich daran erinnerte, wie er sie durch die marode Scheune geführt und in ein schäbiges Café eingeladen hatte. „Aber ihre Bereitschaft uns zu verstehen, zu helfen und anzuleiten, machte Trek erst möglich.“
Die Prozesse begannen, effizienter zu laufen. Die Fahrräder wurden ästhetisch anspruchsvoller. Und langsam begannen Händler, auf Trek aufmerksam zu werden.
Zunächst verkaufte Trek lokal, meist an Läden in und um Waterloo. „In einen Laden zu gehen und zu sagen: ‚Dieses Bike ist aus doppelt konifizierten, von Hand hartgelöteten Reynolds 531 Rohren gefertigt‘“, erzählte Bevil später, „das war, als würde irgendwo in einer Kleinstadt im Nirgendwo ein Außerirdischer landen.“
Treks erster echter Einzelhandelskunde war Elmer Sorenson von Penn Cycle in Minneapolis. Bevil verkaufte ihm einen Rahmen aus dem Kofferraum seines Autos, und aus diesem eher ungewöhnlichen Geschäft wuchs eine lange, vertrauensvolle Partnerschaft zwischen Hersteller und Händler. Sorenson war einer der ersten, der zur Bekanntheit der Marke beitrug, indem er Fahrräder an Menschen verkaufte, die zum ersten Mal in ihrem Leben einen erschwinglichen amerikanischen Rahmen kaufen konnten, der denen aus Europa in nichts nachstand.
Die Qualität und Ästhetik der Rahmen sprachen sich rum, und in den folgenden Jahren begannen Händler im gesamten Mittleren Westen, Fahrräder bei Trek zu ordern. Auch wenn Trek zu jenem Zeitpunkt immer noch ein kleines Unternehmen war und jedes verkaufte Fahrrad sich wie ein persönlicher Erfolg anfühlte, nahm das Geschäft Fahrt auf.
Sie waren mittlerweile mehr als ein paar „verrückte Cowboys“, die Fahrräder in einer zugigen Scheune bauten. Die Mentalität war immer noch wild, aber langsam begann Trek, sich wie ein echtes Unternehmen zu verhalten.
Ende 1979 verzeichnete Trek einen Jahresumsatz von zwei Millionen Dollar. Die Scheune, die einst unvorstellbar groß erschien, platzte inzwischen aus allen Nähten. Händler wollten mehr Rahmen, als dort jemals produziert werden konnten. Der nächste Schritt war unausweichlich: Trek brauchte eine Produktionsstätte, die auf die Zukunft des Unternehmens ausgerichtet war.
1980 kaufte Trek ein Stück Land, das nicht weit entfernt von der Scheune lag. Der Kaufpreis für das Maisfeld betrug gerade einmal 10.000 Dollar, aber der Verkäufer stellte eine Bedingung: Mit den Bauarbeiten durfte erst begonnen werden, nachdem die Ernte eingebracht war. Für ihn ergab es absolut keinen Sinn, eine gute Ernte verkommen zu lassen.
Auch wenn dieses kleine Detail damals unbedeutend gewirkt haben mochte, erinnern wir uns fast fünfzig Jahre später immer noch daran, weil es viel über das Wachstum des Unternehmens aussagt: Trek schritt mit großen Schritten voran, war aber weiterhin tief in seiner Heimat verwurzelt.
Als das Feld abgeerntet war und der erste Spatenstich erfolgte, überschritt Trek eine unsichtbare Linie. Während die Scheune das Herz des Unternehmens war, wurde das neue Gebäude der Körper.
Anfang der 1980er war Trek zu einem vertrauten Namen geworden. Händler lobten die Qualität, Kunden bewunderten die Details, und Magazine preisten das Know-how und die Präzision des amerikanischen Unternehmens, das sich auf Augenhöhe mit den besten europäischen Fahrradbauern befand.
Das Timing war perfekt. Schwinn, das lange Zeit die dominierende Kraft in der nordamerikanischen Fahrradbranche gewesen war, begann zu schwächeln. Treks Tourenräder waren neu und unverwechselbar und zeichneten sich durch eine beispiellosen Liebe zum Detail und ihre hohe Verarbeitungsqualität aus. Händler, die zuvor ausschließlich europäische Importe verkauft hatten, machten jetzt Platz für Rahmen aus Waterloo, die genauso gut aussahen und oftmals sogar besser waren.
Trek war, wie Bevil es einmal ausdrückte, zum „Liebling der Branche“ geworden.
Mit dem Wachstum des Unternehmens stieg auch seine Neugier. 1984 begann Trek, mit neuen Materialien zu experimentieren. Aluminiumrohre, die mit Klebstoff aus der Flugzeugindustrie zusammengefügt wurden, markierten den ersten Schritt weg vom Stahl.
Europäische Marken hatten bereits ähnliches versucht, doch Nostalgie bremste sie aus. Bei der Fertigung ihrer Aluminiumrohre behielten sie den gleichen, seit Generationen bewährten Rohrdurchmesser von Stahl bei, was ein schwammiges, ineffizientes Fahrverhalten zur Folge hatte. Treks Ingenieure lösten das Problem, indem sie den Rohrdurchmesser vergrößerten und so einen leichteren, steiferen und unverkennbar modernen Rahmen schufen.
Auch die Anforderungen an die Rahmenbauer änderten sich. Geklebtes Aluminium erforderte weniger handwerkliche Finesse, dafür deutlich mehr Ingenieursexpertise. Die Fabrik war nicht länger nur ein Ort des Handwerks. Sie wurde zu einem Ort für Erfindungen. Und diese Verschiebung sollte in der Fahrradbranche eine Art Wettrüsten auslösen.
Im Sommer desselben Jahres betrat ein neuer Burke die Hallen.
John Burke, Dicks Sohn, begann in seinen Semesterferien bei Trek als Kommissionierer und Verpacker im Lager. „Dein Name bringt dich ins Gebäude“, sagte sein Vater. „Was dann passiert, liegt an dir.“
Er lernte alle Aspekte des Geschäfts von Grund auf. In seinem ersten Sommer packte er Kartons und stellte Teile zusammen – und warf ein paar Körbe mit Frank, dem UPS-Fahrer, wenn dieser auf seiner Tour im Lager vorbeischaute. Später nahm er Anrufe entgegen, bearbeitete Bestellungen, saß in Vertriebsmeetings und betreute als Außendienstmitarbeiter die westlichen US-Bundesstaaten. Danach leitete er den Kundenservice und war für das Vertriebsteam verantwortlich, bis er schließlich dem gesamten Unternehmen vorstand.
In seinen frühen Jahren aber lernte er vor allem, wie Trek funktionierte – und warum das wichtig war.
1985 läuteten Fahrradrahmen aus geklebten Aluminiumrohren eine neue Ära ein. Allerdings brachten Fortschritt und Wachstum auch anhaltende Veränderungen mit sich, die sich auf das Geschäft auswirkten. Die Kosten stiegen, die Margen wurden knapper, und die Philosophien der Gründer drifteten auseinander.
Dick wollte das Unternehmen skalieren, Bevil wollte es perfektionieren. Keiner lag falsch, aber beide konnten das Unternehmen nicht gleichzeitig leiten. Etwas Unvermeidliches, das vor mehr als zehn Jahren mit gegenseitigem Vertrauen und unerschütterlicher Leidenschaft begonnen hatte, holte sie ein. Sie sahen sich einer Situation gegenüber, der sich jede Partnerschaft irgendwann stellen muss.
Es war weniger ein Zerwürfnis als das Akzeptieren von Grenzen. Von Beginn an hatten sie sich auf diesen Punkt zubewegt, und vielleicht waren sie sich dessen sogar bewusst gewesen.
Anfang 1986 übernahm Dick die Kontrolle über das Unternehmen. Bevil erklärte sich bereit, noch ein Jahr als Berater an Bord zu bleiben und mit einem dreiteiligen Rennradrahmen aus Carbon und einem Mountainbike-Rahmen aus geklebten Aluminiumrohren zwei laufende Projekte abzuschließen.
„Diese Mischung aus Öl und Wasser“, sagte Bevil später, „konnte nicht zusammenbleiben. Das war unmöglich.“
Die zwei Männer, die durch den gegenseitigen Respekt für ein Unternehmen im Wandel verbunden waren, wurden nun von etwas auseinandergetrieben, das einst das Unternehmen angetrieben hatte: ihre unterschiedlichen Stärken.
Spannung bringt aber immer Gutes hervor, und Trek ist schon immer in der Lage gewesen, aus gegensätzlichen Kräften konstruktive Energie zu ziehen. Diese Spannung bedeute nicht das Ende des Unternehmens. Im Gegenteil, sie beflügelte Trek.